組織管理

很快很多公司要開年會了，每次開會的時候，總是花大量的筆墨來總結(jié)過去，而忽視未來。 總結(jié)過去的意義，是（通過復盤）制定出下一步的行動計劃，就是你要學會做計劃，而不僅僅只是做總結(jié)。 那該如何做好年度規(guī)劃！

l一、明年計劃怎么做？

首先要分清目標和行動

“我們在談計劃、規(guī)劃的時候，必須要清楚這兩件事情，就是目標跟行動。 因為計劃有一個特別有意思的特性，就是： 目標絕對不合理。 為什么？ 因為目標是一種預測，沒有人敢說預測是合理的； 目標是一種決心，你發(fā)誓要做什么，目標就會出來。 ”

舉個例子，老板給你的目標你覺得不能實現(xiàn)，你就跟老板說，老板這個目標太好了，但是你能不能多給我?guī)讉€人、多給我一點預算、多給我一點支持，我會拼全力幫你把目標實現(xiàn)。 要記住，和老板之間不討論目標，該討論的是資源。

因為你并不知 道老板的壓力，你并不知道他的決心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他討論目標的基礎實際上是沒有的。 他請你來就是讓你去實現(xiàn)目標的，但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

“ 如果給計劃下定義，就是——計劃是為了實現(xiàn)目標而尋找資源的一系列行動。 當我們討論計劃的時候，就是討論怎么能夠為目標配上資源。 這個過程目標并不關鍵，最關鍵的是實現(xiàn)目標的行動。 ”二、做好年度規(guī)劃的4個原則

從公司、職能、個體三個層面做規(guī)劃， 人才經(jīng)營與組織發(fā)展專家、HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍曾 總結(jié)了公司級的目標（質(zhì)量） 應該以下遵循4個原則： 用16個字來概括，就是由遠及近、由外而內(nèi)、抓住機會、勇于舍棄。

1.由遠及近

由遠及近的設定目標是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一個特征。

好的年度規(guī)劃一定是建立在我們對未來做了系統(tǒng)思考的基礎之上，從未來看現(xiàn)在，確定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業(yè)務上面該忙的事情太多了。

計劃分為兩類，運營型規(guī)劃和戰(zhàn)略性規(guī)劃。

第一，運營性的規(guī)劃，是基于今年現(xiàn)狀，考慮明年的發(fā)展和增長；

第二， 戰(zhàn)略性的規(guī)劃，是考慮基于現(xiàn)狀的增長，站在未來看現(xiàn)在，5年以后希望公司變成什么樣，回過頭來看一看今年要干點什么。

以上兩者要有效的結(jié)合起來。

比如余承東2012年接手華為手機業(yè)務，8年做到了世界第二。 他在2012年就確定了6項戰(zhàn)略任務： 第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。

年度工作高效推進的一個重要基礎是對于未來3-5年甚至更遠的長遠目標，有雄心勃勃的計劃，這樣進攻性、有效性就高很多。

很多優(yōu)秀的企業(yè)有一些套路，比如萬科年度規(guī)劃的時候一定要求先看三年，再回到這一年我準備做點什么。

長遠的規(guī)劃需要領導者對行業(yè)外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。

2.由外而內(nèi)

本質(zhì)上，每個人都是以自我為中心的。

全中國的企業(yè)都在談以客戶為中心，但是能做到的公司百里挑一。 很多人覺得客戶不專業(yè)，我知道哪個產(chǎn)品最好，對客戶是最有價值。

華為有一句“對客戶付出宗教般的虔誠”，我每次看都會有不同的體會，有時候我也在反思自己，是滿足于客戶覺得課程講得還不錯，還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當中化解難題，使得管理行為有實實在在的提升。

當你真心實意想要為客戶創(chuàng)造價值的時候，你會發(fā)現(xiàn)整個規(guī)劃的重心會有很大變化。

德魯克在1954年出版的《管理的實踐》當中，讓所有的高管思考一個問題： 我們的事業(yè)到底是什么？

要思考清楚這個問題，必須要站在客戶和市場的角度，由外而內(nèi)地去思考，而不能只是站在生產(chǎn)商的角度，由內(nèi)而外地去推。

郭士納上任之前，IBM兩年虧損了170億美金，公司有點撐不下去了。 所有人都覺得公司太龐大、太官僚，決策流程太長，把公司分拆了，就可以保持活力，應對市場競爭。

他上任后，最重要的事就是去拜訪他的大客戶。 他發(fā)現(xiàn)最大的痛點是他們巨額投資建IT平臺的供應商非常多，但每個公司產(chǎn)品設計的語言標準、規(guī)格都不一樣，整合起來特別難。

如果有一家公司能夠提供完整的解決方案，就可以讓巨額的投資回報周期大幅縮短。

他回去盤點了一下能夠提供完整解決方案的公司，全世界不超過三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了職業(yè)生涯當中最重要的決定。 不僅不分拆，還要進一步保持為一個整體，為客戶提供完整的解決方案。

為什么他會力排眾議做出這樣的決定？

其實他也沒有100%的把握，但分拆公司只是應對競爭的一種機械的反應， 要想實現(xiàn)復興，只有為客戶創(chuàng)造價值。

所以在做規(guī)劃的時候，要由外而內(nèi)，你的客戶是誰？ 客戶可感知的價值到底是什么？

要能夠傾聽客戶的聲音，對客戶需求的進行捕捉，把它和公司的工作重點整合起來，投射到明年，在創(chuàng)造客戶價值方面做出新的部署和調(diào)整。

3.抓住機會

很多管理者非常擅長也很喜歡解決問題，但這樣干只能讓組織維持現(xiàn)狀，要保持生機勃勃的狀態(tài)，必須靠捕捉到戰(zhàn)略性的機會，抓住機會才能上新臺階。 運營層面的改進非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天。

波司登前些年有些墮落。 后來中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，開始超越美國的時候，一定有一些高端品牌會出現(xiàn)。

他們花了很大力氣重回一線，重回頂級商場，做時裝秀，巨額投資研發(fā)

這兩年，轉(zhuǎn)型很艱難，但是效果非常明顯，重新煥發(fā)生機，然后開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來。

華為的增長絕對不是完全靠精細化管理，靠的是每年高管團隊去做沙盤推演，識別全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性機會點，一旦識別清楚，所有的資源都向戰(zhàn)略機會點傾斜，通過這種方式來推動公司業(yè)務的持續(xù)增長。

不要沉湎于解決問題，而要能夠抓住戰(zhàn)略性的機會， 這就需要領導者有非常高的敏銳度

當組織變得越來越大，公司內(nèi)部會產(chǎn)生大量的管理問題，這些管理問題會占據(jù)管理者越來越多的時間和精力。

如果只是沉湎于解決內(nèi)部的問題，組織就有可能走向衰敗。

因為組織的成果永遠在外部，一定要在外部花更多的時間，而且不要過于相信那些報表，要去感知外部世界，才有可能讓組織更好地去適應外部環(huán)境的變化。

4.勇于舍棄

德魯克說，企業(yè)從成立的第一天開始就會走向平庸衰敗和僵化，企業(yè)最大的問題是什么事都想干，干了以后不想放棄，虧損的業(yè)務堅持好多年。

對于一家企業(yè)來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是及時砍掉那些在未來沒有價值的事情。

這些事會占據(jù)公司資源，甚至成為公司資源的黑洞。 如果任由他存在下去，對公司更有潛力的業(yè)務是一種傷害。

企業(yè)把很多優(yōu)秀人才用成了救火隊長，應該把他用到戰(zhàn)略性的機會點上，讓他撐起公司的明天，而不讓他去解決問題。

CEO最重要的戰(zhàn)略思維是要勇于舍棄，決定不做什么是最重要的，也是最難的。

因為那個東西有時候意味著尊嚴、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍棄不是一件容易的事情。

三、管理層如何做好計劃？

談到職能層面，康至軍曾說： 作為一個職能部門的負責人，職能計劃我分成兩種類型，防守型計劃和進攻型計劃。

防守計劃就是我們一年復盤總結(jié)，循序改進做一些修修補補的工作。 進攻型計劃要站在公司目標的前提看應該干什么，這是完全不同的視角來看待自己的工作。

提煉了進攻型計劃的三個原則： 向上對齊，戰(zhàn)略意識和進攻意識。

1.向上對齊

職能做承接公司整體的計劃分解，這件事非常難。 對于職能團隊的管理是一個很高的挑戰(zhàn)，因為平時我們是按照一個專業(yè)條件去看事情，但是你要能夠跟其他的部門橫向協(xié)同起來，去支撐公司整體的一個目標。

年終考核指標定的都是常規(guī)性工作，所以公司業(yè)績好，得分不低，公司業(yè)績不太好，得分也還不錯很明顯，你們的工作和業(yè)務之間沒關系，需要調(diào)整改進，把業(yè)務目標拿進來，本質(zhì)性問題是每一個部門同時要思考，這個條件對公司整體的價值創(chuàng)造，包括競爭優(yōu)勢的塑造，能夠起到什么樣的支撐？

第一個原則向上對齊，尤其做OKR都強調(diào)向上對齊，說起來容易，做起來很難。

協(xié)同特別難，組織中有很多破壞協(xié)作的黑暗力量，職能的負責人一不小心就會自娛自樂，閉門造車，要經(jīng)常停下來，抬頭看路，關注工作對公司整體成功的貢獻到底是什么。

任正非在公司高管培訓的時候說： 讀內(nèi)部通告，看組織材料很重要，你都沒有對你的上司，對公司的CEO，對公司的整體戰(zhàn)略有深入的理解，甚至抱著排斥的態(tài)度，怎么可能做出高質(zhì)量的計劃？

職能的負責人要思考，2021年公司在業(yè)務與2020年相比，最大的變化是哪幾點？ 為了幫助公司應對變化，抓住機會，我應該做什么？

2.戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維的核心是每個負責人作為核心團隊的一員，應該要有更強的遠見，要思考我這個職能為公司塑造競爭優(yōu)勢應該干點什么？

比如說HR部門可以成為一個公司的防守方，守住底線

還有一種方式是面對公司發(fā)展，人才管理如何支撐公司的高速發(fā)展？ 如何獲取頂尖人才？ 如何化解空降兵的融合問題？如何及早打造內(nèi)部梯隊？ 如何從業(yè)務部門痛點的角度重新設定工作重點？

萬科最早的HR部門的使命不是維護公司人力資源管理體系的完善性，而是要成為公司邁向千億的最佳業(yè)務伙伴。

這是一種進攻型的打法?？紤]做到1000億組織會變成什么樣子？ 需要哪些人才？ 如何通過對人才的經(jīng)營支撐公司千億目標的實現(xiàn)，包括1000億以后，文化會有哪些變化？ 如何發(fā)起一場成功的文化變革？

3.進攻計劃

高管不應只是保守，防范風險，不犯錯誤，降低成本等等。

更重要的是要幫助老板更好地創(chuàng)造未來，抓住機會，站在未來看現(xiàn)在，更多地創(chuàng)造價值，而不僅僅是節(jié)約成本。

高管跟老板最大的區(qū)別就是企業(yè)家擅長抓住機會，管理者往往習慣于解決問題，這是兩種完全不同的思維方式，這就要求高管有創(chuàng)造性的思維。

總結(jié)一下，在職能層面計劃分成兩種：

防守型的計劃，按部就班地發(fā)現(xiàn)今天存在的問題，明天做一些改進。

進攻型的計劃，牢牢地錨定公司的未來、目標和價值創(chuàng)造，想一想有哪些事情是我們可以做了以后為公司創(chuàng)造價值的。

康至軍總結(jié)了這三個原則，向上對齊、戰(zhàn)略思維和進攻意識。

組織的核心是一個系統(tǒng)，光有好的目標，沒有系統(tǒng)的支撐是不夠的。

賦能的核心要求管理者關注的視角要發(fā)生一個根本性的變化，從員工個體變成團隊系統(tǒng)和組織層面。

員工表現(xiàn)不好，不僅僅是員工個人的問題，員工本來就有積極性，但因為組織當中存在很多障礙因素，他沒有辦法自然地去發(fā)揮他的能力，跟別人協(xié)同起來去創(chuàng)造價值。

對領導者來說，賦能就是你要有非常強的系統(tǒng)思維，要把你的視角從個體關注在團隊組織層面，通過對組織的建設更好的驅(qū)動員工，讓員工自然的創(chuàng)造價值。

不同的公司會規(guī)劃不同的框架，華為的框架就是有了目標以后，要看組織的人才、激勵、文化和組織結(jié)構(gòu)這4個維度應該做出哪些必要的調(diào)整，才能夠更好地適應。

確實對領導者來說是一個很大的挑戰(zhàn)。

舉個例子：

第一個，工作忙不過來，領導又給我加了新任務，感覺不行了，現(xiàn)在團隊根本就支撐不起來，“我”對領導有一些不太滿意的地方。

實際上你要改變的是你的思維，你不應該想我現(xiàn)在就這么多人，這個事干不成。 要反過來想，如果把這個事給干成了，我應該需要什么樣的資源，什么樣的方式去干，要基于你的目標重新去規(guī)劃你現(xiàn)有的資源，主動尋求突破。

人才全部留在公司不走是好事嗎？ 是否能加快企業(yè)的新陳代謝，加快培養(yǎng)讓組織有更高的活力，創(chuàng)造更大的價值？ 要給少數(shù)真正優(yōu)秀的人才建立起充分的發(fā)展空間，需要領導者對公司經(jīng)營，對組織活力有全新的理解，才能夠突破現(xiàn)狀。

你有責任為團隊設定正確的目標，團隊明年必須打贏的幾場仗，要干成的幾件事，把這幾件事說清楚，請大家一起來探討，圍繞目標我們要做一些什么事情。

作為團隊主管，最重要的就是有耐心，把它作為探討學習的機會，一起來碰撞，有更好的思考，定出更好的目標。

四、個人如何才能既發(fā)展自己，

又支撐公司的目標？

關于個人目標的制定，人才經(jīng)營與組織發(fā)展專家、HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍曾分享到： 隨著時代變化，人的壽命會超過組織的壽命，每一個人都應該像CEO一樣去經(jīng)營好自己的職業(yè)生涯和人生，不應該過度依賴企業(yè)，要擔當起對自己的職業(yè)生涯負責的重任。

康至軍認為，個人的年度目標有兩種類型： 保守型計劃和發(fā)展型計劃。

關于個人的規(guī)劃，他總結(jié)了三條建議：

1.重視貢獻

每個人在做規(guī)劃的時候，要思考的不是你想干什么，而是你應該干什么。

馬云曾說： 阿里的空降兵中我最欣賞的是蔡崇信，很多人到公司都和我說馬云我想干什么，只有蔡崇信問我，馬云你想干什么？ 我可以幫助你，咱們一起把它干得更好。

這是一個非常職業(yè)化的素質(zhì)，不是我想干什么，而是我應該干什么，注重自己的貢獻，不能沉湎在自己的喜好當中。

2.客戶意識

每一個人的工作成果都不是直接賣給客戶的，所有的部門的產(chǎn)出都需要大家協(xié)同，當你的工作成果被其他人使用以后，才有價值。

在做規(guī)劃的時候要思考誰會使用你的成果？ 他們對我有什么需求？ 他們希望我在什么時間什么地點給他提供什么東西？

3.勇于突破

我們在定目標的時候要有一定的想象力，而不是追求十拿九穩(wěn)，限制了自己的潛能。

好的目標要有挑戰(zhàn)性，高挑戰(zhàn)性的目標能夠讓團隊的表現(xiàn)超出平均水平。

對個人也是這樣，走出舒適區(qū)，走出慣性，想一些新的辦法實現(xiàn)它，這中間就有很大的機會。

每個人要認識到在職業(yè)生涯當中，讓自己有機會挑戰(zhàn)一些高難度的目標，是自我發(fā)展最好的方式。 相比較而言，最難的是在這個事情上面磨練自己。

當主管給你一些挑戰(zhàn)性目標的時候，不要覺得他在折磨你，從正面的角度來說，有機會承擔挑戰(zhàn)性的目標，是一個發(fā)展自己的最佳時機。

我會建議管理者面試時問一個問題，在過去一兩年當中，你打過的最有挑戰(zhàn)的幾場仗？

沒有打過硬仗的不太可能具備非常強大的技能和心力。

五、最難的挑戰(zhàn)是，計劃沒有變化快

“你年初定的東西一定要在每個季度回顧一次，如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調(diào)整。 中間有變化我們要認，不要一根筋做到底。 ”

面對計劃比變化快，北大國發(fā)院 BiMBA 商學院院長陳春花教授曾在演講中表示： 我們要不斷創(chuàng)造，不要受限制，并且勇于突破計劃的限制。

那具體如何執(zhí)行呢？ 她有以下兩點看法：

1.兩點建議

第一，是季度滾動，實事求是地去調(diào)整，不要怕調(diào)。

第二個，對管理層來說，去鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線的員工。 讓這些人他覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

2.具體該怎么解決？

第一點，在計劃和變化的關系中，首先計劃要能夠包含變化。 好比做 2022年計劃時，一定要設一個應變計劃，因為現(xiàn)在的變數(shù)的確太多。 而且在包含變化的部分當中，有一部分一定是對未來，或者對變化趨勢去做預測的。

好比，如果你之前是在傳統(tǒng)的行業(yè)當中，那你的計劃建議放一點點跟互聯(lián)網(wǎng)有關的項目，因為這個肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計劃是否實現(xiàn)，你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。

第二點，戰(zhàn)略一定要柔性。 在計劃中執(zhí)行是剛性的，但是在你整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。 這個柔性部分就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人，因為此時你在戰(zhàn)略上會有一個柔性。

第三點，有三個東西要學會用： 政策、程序和規(guī)定。 政策就是為實現(xiàn)整個目標我們設定的各種東西，包括預算、激勵等，程序就是獲取這些政策的流程跟過程，規(guī)定就是獲取這些政策的基本條件。

當你發(fā)現(xiàn)計劃沒有變化快的時候，第一個先調(diào)規(guī)定，這個時候往往我們可以解決一些問題。 當你調(diào)完了規(guī)定發(fā)現(xiàn)還沒有解決，那你就調(diào)程序，就是把程序打破，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。

如果這兩個你都做到了，你還是沒有辦法讓計劃比變化更快，你說我要不要調(diào)政策？ 政策不能調(diào)，因為如果政策調(diào)了之后，整個計劃管理基礎就得調(diào)了，你全年度的管理系統(tǒng)都得調(diào)。 這個時候我們其實可以調(diào)整剛剛說的滾動計劃，就是調(diào)整目標。

計劃是為實現(xiàn)目標、尋找資源的一系列的行動。 計劃管理其實是一套行動方案。 反復強調(diào)計劃管理不是目標分解，它其實是行動方案。

總結(jié)：我們做的計劃為什么會失??？

計劃會失敗的原因很多：

第一個，的確是因為環(huán)境。

第二個，就是人們對計劃的態(tài)度。 這是一個培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。 一個好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會想辦法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

我們?nèi)绻每冃碜C明自己，最核心做什么？ 就是你得相信自己能做得到。

計劃之所以失敗，很大程度上就是你對計劃的態(tài)度。 你不能在心里認定它只能完成 70%，你要這么認為，它真的就只能完成 70%。

創(chuàng)業(yè)時期的張一鳴曾在微博里寫道： 你最終會成為你想要的樣子，如果你真的非常想。

金一南震撼演講：干困難事，必有所得

國防大學教授金一南曾發(fā)表過主題為《我們的時代，我們的奮斗》的精彩演講

這場分享深入淺出，講透一代人的奮斗故事和中國的崛起史。

00不是“時代弄潮兒”

也不是“天生好手”

這些年來，我講過很多課，包括在黨政軍的機構(gòu)、企事業(yè)單位、大專院校講臺都講過，但在一個莊嚴的畢業(yè)典禮上講話，對我來說是第一次獲此殊榮。

今天讓我起個題目，我就起了“我們的時代，我們的奮斗”。

前面講了，這對我來說是殊榮，為什么呢？

我從來沒有從哪所院校畢業(yè)。 我們這代人屬于特殊的群體，長身體的時候遇上國家的艱苦時刻； 進中學遇見特殊時期；結(jié)婚時遇上計劃生育； 步入中年遇上機構(gòu)改革，打破鐵飯碗。

有句俗語叫“不能輸在起跑線上”，這樣講我們已經(jīng)滿盤皆輸。

你要說命運的話，這就是我們這代人的命運。

這給我刺激很深的是什么呢？

1987年，我與五位分別二十多年的老同學聚會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們學歷不是本科就是研究生。

唯獨我這個學校的班長、特等生，保送上中學的，還保持在特殊時期開始的學歷——初中畢業(yè)。

那是我第一次感覺到人生的危機，當年已經(jīng)35歲了啊。

那次聚會之后，我參加了自學高考。

在大約3平米的小屋子里面，滿墻、滿桌、滿地的圖表，紅筆、藍筆畫得密密麻麻，累了就躺在辦公桌上，枕個抽屜睡一會。

我用兩年時間考下了黨政干部自學大專，迄今為止這是我的最高學歷。

我們這代人注定了要比別人走得更為艱苦。 我當過工人，當過基層的戰(zhàn)士，什么都干過。

今天很多人都講金一南如何如何，我最為驕傲的是什么呢？

我曾經(jīng)在連隊奪得過插秧第一名，插秧插到腰彎下去直不起來，直起來彎不下去，人達到極限，就第三天下午一個一個超過安徽兵和湖南兵。

就憑這種意志，這是我最光榮的一點

我們沒有什么好的運氣。

我曾經(jīng)在修機廠混凝土攪拌機前，攪拌了三天三夜。

他們往里面倒砂漿，我在那兒撕開一袋水泥往里倒。

一袋水泥一百斤，到最后手抓緊松不開了，完全僵了，松開了怎么也攥不攏。

臉上、身上全部都是水泥石灰，一出汗就燒石，臉上胳膊上燒的一塊一塊，斑痕累累。

如今我們站在臺上穿著西服，大家看著油光水滑的，你能想象當時的場景嗎？

就從這樣的環(huán)境中走出來的。

后來我入伍在基層連隊干了11年，出板報，墻報，打籃球，參加各種比武，忙得熱火朝天，全然不知高考機會已在身后悄悄消失，完全不知道啊。

我從來不是那種敏感的人，對機會表現(xiàn)得比較盲目。

我36歲學外語，41歲學電腦，46歲副高職稱，47歲走上講臺

不管從哪方面說，從來沒當上時代的弄潮兒。

我自己形容我是疲于追趕末班車的人，最后一班車快開車了，我上去了。

最后一班車快開了，我又上去了。 始終處于被淘汰的邊緣，我一直的角色是這樣的。

但是幾十年下來，今天能夠有所作為，取得點成就，最大的原因不是智商，不是聰明，我就把握住一點：

從來沒有厭棄過自己干的任何工作，從來沒有后悔過自己干的任何工作！

當工人被稱為天生的好車工； 到部隊當無線技師被稱為天生的好技師； 到國防大學圖書館當管員被稱為天生的好管員；走上講臺當教師被稱為天生的好教員。

只有我自己知道，哪有什么天生的呢？

我就相信一句話：

一個人如果熱愛生活，從熱愛工作開始，一個人如果熱愛祖國，從干好工作開始。

整天埋怨，整天牢騷，根本不愛干自己的事情，成功的可能性太小了。

數(shù)十年走來，我今天跟大家分享三點體會：

做有心人，干困難事，立大格局。

01做有心人

為什么要做有心人？

因為世界變化得太快了，因為知識過時得太快了。

惟有有心，才能讓你持續(xù)學習，持續(xù)積累，持續(xù)追趕。

以前我在軍區(qū)通訊團做無線技師。

冬天那個寒風凌冽，屋子窗戶根本糊不住，早晨醒來臉盆里毛巾凍得梆梆硬。

在那個宿舍里，我把一本哲學史簡編全部啃透，紅筆藍筆鉛筆，記了大量的筆記。

我完全想不到啊，二十年前的記錄，成為二十年后在英國皇家軍事科學院學習的基礎。

那些教授講軍事戰(zhàn)略，不管誰上臺都從歷史開始，從哲學開始，滔滔不絕、口若懸河。

我是自學的英語，比同學差多了，但下課以后，我都能講清楚要點在哪里。

人生最大的魅力就在于不可知。 就是因為不可知，成為一個人改變自己命運的奮斗空間。

大家常說的一句話，“學到用時方恨少”，關鍵看是不是有心。

如果無心，坐在寬敞明亮的教室里，不一定學得進去。 如果有心，風餐露宿的場所，照樣是很好的學習天地。

我在基層連隊12年，沒有比別人更好的條件，之所以能多看一些書，多做一些筆記，回想起來很簡單，就是利用了別人看電視的時間、聊天的時間、打牌的時間。

我們講，社會有種種不平等， 但是唯時間對每個人一律平等。 對這個資源的不同運用，拉開了人與人之間的差距。

人不是輸在起跑線上的，我們這代人甚至沒有起跑線。

今天有人說我們是成功者。 怎么成功的？

就是做有心人，就是學習。

02干困難事

我經(jīng)常講， 做難事必有所得。

干困難事就是自找苦吃，為什么要干困難事？

我說就一條，為了克服平淡。

平淡是磨滅理想的鈍刀子。

人們常說成功毀人，因為成功帶來驕傲與自滿，讓人松懈。

人們也說失敗毀人，因為失敗導致頹喪和自棄。

這一說法有一定道理，但卻會忽略一個基本事實：

成功與失敗只占人的生命1%都不到，人的生命99%是平淡。

每天同一時間上班，同樣時間下班。 干同樣的工作，看同樣的報紙，寫同樣的文章，準備同樣的課程。

即使一塊棱角分明的石頭，也會在時間長河的打磨之中，被平淡沖刷成一塊鵝卵石，四面溜光。

對大多數(shù)人來說，生活中最大的殺手，既不是耀眼的成功，也不是痛心的失敗，而是悄無聲息的平淡。

2006年，我通過很多關系，不是為了提職晉級，而是為了坐軍艦橫跨太平洋，參加中美聯(lián)合軍演。

一上艦，很多官兵疑問，因為當年我已經(jīng)是少將的軍銜，他們覺得很奇怪，將軍完全可以坐飛機去參加軍演，你這橫跨太平洋多么枯燥，多么辛苦，還要暈船，還要嘔吐，何必呢？

為什么這么做，就是毛主席說的，不但要學有字之書，而且要學無字之書。

沒想到我們在北美水域，碰見了軍艦1979年下水以來最大的風浪。

副艦長室距海面高度15米，平常海浪根本打不下來，那天滔天巨浪鋪面而上，所有官兵不許上甲板，一上去立馬會被卷到海里。

當時錨鏈倉被巨浪打碎，涌進30噸海水無法救援。 軍艦前面的信號燈被打得蹤影全無。

機關炮的炮衣被巨浪撕成碎片，2公分厚的鋼板彈藥箱，被打得彎曲過來。

我的那本書《苦難輝煌》就是橫跨太平洋34天，在那艘881艦上定稿的。

當時風浪整整持續(xù)兩天半，我心中冒出不祥念頭，我說糟了，這本書白寫了，有可能回不去了。

我心想，要是來架直升機救援，把我的筆記本吊走就行，書稿全在筆記本里，人走不走無所謂，要把筆記本吊走。

那時真是異想天開，這么大風浪，直升機根本無法救援。

最后我們進入維多利亞港，加拿大艦隊司令和軍官，站在山坡高崖向我們敬禮，因為中國海軍編隊經(jīng)歷了最大風浪。

我和老艦長共同站在指揮艙，他講的一句話讓我印象極其深刻。

“幸虧我艦是1979年下水的，都是上海老工人的焊縫，沒有工程的層層轉(zhuǎn)包。 ”

這就是為什么我們不能拿前三十年否定后三十年，不能拿后三十年否定前三十年。

我們前三十年奠定了完整的工業(yè)基礎，留下了良好的工作作風。

這就是我們今天為什么要一遍遍地做難事。

艱苦的實踐，充滿風險的實踐，給你帶來的認知，是僅僅在空調(diào)房里品著茶水看材料，永遠不可能獲得的。

“做難事是最有效的耕耘”。

生活不能總是一潭死水，生活需要波瀾，沒有波瀾營造波瀾。

不主動把自己逼上墻角，形勢也會把你逼上墻角。

1972年入伍時，我在自己的日記本扉頁上寫下這句話，“做難事必有所得”。

哪怕干砸了，干失敗了，也是收獲，比不做收獲要大。

這句話到今天都沒變過，已經(jīng)成了我人生的一個信條。

心理學家赫伯特·奧托講，普通人一生只使用能力的4%。

因為你沒有干過，所以不知道自己能干什么。 不做難事，絕大多數(shù)人的絕大多數(shù)才華都被磨沒了。

平淡最殺滅人的志向。 像我們沒有起跑線優(yōu)勢的， 想有所作為，必須著力克服平淡。

要敢于做自己沒有做過的事，敢于舍棄輕車熟路，敢于打破自我形成的固定節(jié)律，敢于把自己逼上墻角。

只有這樣，才能夠把自己從習慣和環(huán)境營造的惰性中解脫出來。

藏族詩人饒階巴桑說： 成熟的年齡，多余的是成熟。

我們哪個人內(nèi)心沒有過火花，有幾個人能夠?qū)⑺鄢苫鹧妫?/p>

我們哪個人沒有自己的理想，幾十年風雨過去，又有幾個人還在堅持自己的理想？

我們應該像詩人艾青寫的一樣， “當死亡還沒有來臨，把能量都發(fā)揮干凈”。

而不是等到死亡來臨時，再去說： 我這個人能量特別大，真可惜什么都沒發(fā)揮出來。

我們?yōu)槭裁匆鲭y事?

不是我們喜歡自找苦吃，而是為了激發(fā)自身潛力。

03立大格局

如果僅僅把學習當作一個敲門磚，僅僅作為一個晉職、就業(yè)的敲門磚，那是不夠的，格局還不夠。

我碰到過一個很好的戰(zhàn)友，在戰(zhàn)略研究方面卓有成效，后來調(diào)機關了，很多書很多筆記放在那兒。

我就問他怎么辦？ 他說，你全處理吧，不要了。

我能體諒他，他覺得走上行政崗位了，當上副主任了，敲門磚敲開了，磚頭可以扔掉了。

但是，如果就這種學習，格局太小了。

我到黃埔軍校去，那個軍校門臉讓我印象深刻： “升官發(fā)財請走它路，貪生怕死勿入此門”。

當年憑借這種信念，多少名將由此產(chǎn)生？

你看我們國防大學前身抗日軍政大學，“黃河之濱，集合了一群中華民族優(yōu)秀的子孫，人類解放，救國的責任全靠我們自己來擔承。 ”

中華民族一代一代走來，就是這樣的格局，這都是前人給我們的奠基，我們站在前人肩膀脖子上了。

今天我們肩膀能不能像前人那么硬？ 后人踩著我們肩膀，會不會說這代人是軟肩膀，一踩踩塌了？

這是我們今天學習、進步必須具有的格局。

有這樣的格局，你才能使自己的能量不像個手電筒那樣四面散射，而像激光那樣高度聚集，讓你真正具有穿透力，保持“泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬”的專注。

而今天中國的格局，從改革開放的三千多億產(chǎn)值人民幣，到今天的90萬億人民幣，國力急劇增長。

從世界大格局中看：

中國今天是全球第二大經(jīng)濟體，全球第二大消費國，全球第二大吸引外資國，全球第一大制造國，全球第一大貿(mào)易國，全球第一大外匯儲備國。

2016年，中國制造業(yè)占全球的26.7%，世界第一。

到2025年，中國制造業(yè)將占全球比重40%-45%。

這是我們今天的格局，也是美國擔心我們的地方。

美國人除了擔心我們的經(jīng)濟實力和軍事力量，美國人更加擔心什么呢？

《華盛頓郵報》評論，中國擁有全球最多的理工畢業(yè)人才。

2001-2014年，中國新開設1800多所大學，培養(yǎng)了近500萬科學、技術、工程、醫(yī)學畢業(yè)生，是美國的十倍。

被我們自己廣為垢病的大學擴招，現(xiàn)在是我們最大的優(yōu)勢，美國最擔心這個。

從反面證明什么呢？

中國特色社會主義的成功，必然包含中華文化的復興，包含中華民族的偉大復興。

我覺得這是我們今天應該學習的格局。

04結(jié)語

我們剛剛開始，前面的道路還很長，困難還很多，麻煩還很大，必須一步一步地前行。

為了什么呢？ 絕不僅僅為了個人，而是為了整個民族復興。

作為奮斗者，這是我們的責任，我們絕不單是成功的享受者。

所以今天別人說，金教授你別被吹得飄飄然。 再吹我就跟沒聽見一樣。 再說我好，我就這樣，再說我差，我也這樣。 我就是我，我沒有變。

從當初工廠、車間、連隊一路走到今天，做有心人，干困難事，立大格局，我沒有任何改變。

我當年的理想依然是今天的理想。

最讓我驕傲的，不是我獲得了多少東西，多少社會名譽，而是保持了自己的本色。

當年我在連隊當兵，教導員對我的表揚，“金一南沒有忘本”，我到現(xiàn)在還印象深刻。

什么叫做人之本？

你不忘本就跟不忘初心一樣， 你從那里來，你到哪里去，我們得活明白，搞清楚，反復問自身這個問題。 一定要把持這個本。

只有這樣，我們什么時候都不會驕傲，什么時候都不會萎頓，什么時候都不會被困難嚇倒。