原標(biāo)題：IPD的發(fā)展史

隨著IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）在IBM、華為等企業(yè)取得了巨大的成功，其他行業(yè)也開始在相關(guān)新產(chǎn)品研發(fā)中初步引入IPD的研發(fā)管理理念及模式，對(duì)IPD在行業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行初步的探索和研究。

為了更好地應(yīng)用IPD ，不僅要對(duì)它的理念和思想理解到位，也要對(duì)其的歷史和發(fā)展有所了解。

01、PACE：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法

IPD的思想來源于美國(guó)PRTM公司出版的《產(chǎn)品及周期優(yōu)化法》(簡(jiǎn)稱PACE)。那么，什么是產(chǎn)品及周期優(yōu)化法？

1986年，PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）等團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)合提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。并由PRTM應(yīng)用于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的改進(jìn)，它提供了一個(gè)完整的通用框架、要素和標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語。

PRTM 公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯(MichacelE.McGrath)在編寫的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》(中文名：培思的力量)一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識(shí)體系。

他認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是21世紀(jì)的商業(yè)主戰(zhàn)場(chǎng)，今后將是“研發(fā)生產(chǎn)率年代”，即新產(chǎn)品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)的資源管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略。

PACE認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注七個(gè)核心要素，包括階段評(píng)審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、運(yùn)用各種開發(fā)工具和技術(shù)，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進(jìn)行技術(shù)管理、對(duì)多個(gè)產(chǎn)品及資源的投入進(jìn)行管道管理。

02、IPD的發(fā)展

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）等研發(fā)管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的產(chǎn)品及研發(fā)管理思想、模式和方法。

它是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品開發(fā)模式，它關(guān)注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場(chǎng)環(huán)境，識(shí)別和選擇業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并轉(zhuǎn)化為投資組合和業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過異步開發(fā)模式、跨職能團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)，實(shí)施生命周期管理以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

IPD認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)也要關(guān)注七個(gè)要素，與PACE的略有不同，包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理、客戶需求分析(SAPPEALS)優(yōu)化投資組合、管理的衡量指標(biāo)。此外IPD還認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要重視，包括業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、發(fā)布階段和生命周期階段的工作，以及產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)中各角色職責(zé)的定義。

最早由美國(guó)國(guó)防部提出，并與麻省理工學(xué)院進(jìn)行聯(lián)合產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目，希望能在最短的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出高質(zhì)量低成本的武器系統(tǒng)。

1992年10月洛克希德LMSC接受了美國(guó)國(guó)防部用于“戰(zhàn)區(qū)高空防御”的新型號(hào)導(dǎo)彈開發(fā)計(jì)劃，開發(fā)經(jīng)費(fèi)為6.88億美元，要求在24 個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)，而過去一般需要5年。采用并行工程的方法，最終得以將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了60%，完成了預(yù)定的目標(biāo)。

洛克希德公司在該項(xiàng)目中應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，集成的數(shù)字化開發(fā)環(huán)境，高度并行的開發(fā)流程，信息集成與共享的等IPD的理念與方法。

最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司。

20世紀(jì)90年代初，在激然的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，IBM遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難，經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們故步自封，仍然著重于硬件領(lǐng)域，眾多方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品開發(fā)周期減少50%，將研發(fā)費(fèi)用減少50%的目標(biāo)。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM引進(jìn)了PRTM公司的PACE，獲得了改進(jìn)，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——IPD。

在確定并使用IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程后，1996年IBM的營(yíng)收達(dá)到770億美元，利潤(rùn)60億美元；產(chǎn)品上市時(shí)間也大幅縮短。IPD同時(shí)也為IBM帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提升，人均效率的提升，以及成本的降低。IBM也轉(zhuǎn)型為一個(gè)客戶優(yōu)先、技術(shù)與服務(wù)提供商、全球整合業(yè)務(wù)、全球共用IT平臺(tái)的IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國(guó)內(nèi)外許多高科技公司紛紛采用了IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式，眾多公司都取得了較大的成功。

1995年，美國(guó)各公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)約1000億美元，其中利用IPD的有150億美元，占總投資的15%。目前，世界500強(qiáng)中近80%的公司在推行該法。

諸多實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。而談起IPD在國(guó)內(nèi)的“初戰(zhàn)場(chǎng)”，就不得不提起華為。

1997年，華為也遇到了IBM當(dāng)初遇到的問題，在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間矛盾重重。

在實(shí)行IPD變革之前，華為的研發(fā)依賴研發(fā)人員的隨機(jī)應(yīng)變和一批“救火英雄”的個(gè)人能力。同時(shí)，產(chǎn)品故障率居高不下。另一個(gè)問題是市場(chǎng)人員為了取得訂單，會(huì)無限制地答應(yīng)客戶提出的需求，并向研發(fā)人員施壓，致使產(chǎn)品開發(fā)的決策陷入“會(huì)哭的孩子有糖吃”的狀況。結(jié)果是多數(shù)項(xiàng)目交貨延期，質(zhì)量沒有保障，售后服務(wù)壓力更大?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為的核心價(jià)值觀，“混亂和擁堵”嚴(yán)重沖擊著它，怎樣才能堅(jiān)守“以客戶為中心”擺在了華為人面前，危險(xiǎn)已經(jīng)出現(xiàn)，管理變革迫在眉睫。

為了解決問題，華為公司從1998年開始自己摸索PACE 知識(shí)不成功后，與IBM公司達(dá)成合作協(xié)議，由IBM指導(dǎo)建立IPD體系。

華為IPD體系建設(shè)項(xiàng)目1998年8月啟動(dòng)調(diào)研，IBM顧問歷經(jīng)半個(gè)多月的訪談對(duì)華為的研發(fā)與創(chuàng)新管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析與診斷。

1999年4月啟動(dòng)IPD體系建設(shè)。11月在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，5年內(nèi)不許任何改良，5年之后局部改動(dòng)，10年以后才能結(jié)構(gòu)性改動(dòng)。

2000年5月17日，華為無線業(yè)務(wù)部大容量移動(dòng)交換機(jī)VMSC6.0產(chǎn)品作為IPD第一個(gè)試點(diǎn)，在IBM顧問指導(dǎo)下經(jīng)歷了10個(gè)月的研發(fā)周期，整個(gè)流程完成了首次試運(yùn)行。經(jīng)過在3個(gè)產(chǎn)品歷時(shí)一年的試點(diǎn)，IPD流程在華為取得了比較好的效果，產(chǎn)品研發(fā)的總周期降低了50%左右。

到2013年6.5版本流程發(fā)布，在15年歷程中IPD在華為從引入到成長(zhǎng)，逐步扎根并持續(xù)優(yōu)化。

2015年，IPD TPM/GPMM評(píng)估突破3.5。 到2018年華為公司做總結(jié)時(shí)IPD已經(jīng)演進(jìn)到了8.0。

至今，華為仍然持續(xù)不斷進(jìn)行IPD流程建設(shè)和優(yōu)化。

經(jīng)過20年的發(fā)展，華為的IPD從1.0搞交付，2.0抓需求，3.0建組織，5.0真正打開戰(zhàn)略的視野，建立真正配上技術(shù)創(chuàng)新的管理體系，再到8.0，IPD已經(jīng)深入到華為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，版本不斷升級(jí)迭代，適應(yīng)不同業(yè)態(tài)。

IPD流程體系和管理體系讓華為在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力上都取得了根本性的改善，從依賴個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鼍哂懈?jìng)爭(zhēng)力的高質(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國(guó)際化擴(kuò)張。

華為，形成了自己的華為IPD體系，也造就了IPD體系以符合中國(guó)企業(yè)特色的形態(tài)在中國(guó)扎根。

除華為外，中國(guó)最早引入IPD項(xiàng)目咨詢的企業(yè)是在2002年，之后在國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)引入IPD。

從2003年開始方太導(dǎo)入IPD，之后持續(xù)進(jìn)行IPD擴(kuò)充和優(yōu)化咨詢10多年，方太集團(tuán)成為繼華為之后，國(guó)內(nèi)第2家全面推行IPD體系并取得巨大成功的企業(yè)。

后來，華為出來的一小群人，在十多年里以管理咨詢的方式默默地耕耘，向社會(huì)傳達(dá)IPD的思想，若不是他們也許到現(xiàn)在IPD還只會(huì)偶爾出現(xiàn)在介紹華為的文章里，IPD幾乎等同于IPD咨詢。

一些專業(yè)人士在IPD理論的演進(jìn)上，也做了大量的工作。對(duì)IPD體系的內(nèi)核以及各個(gè)模塊進(jìn)行深度的思考和推敲，提煉出一整套方法論，形成統(tǒng)一的邏輯和語言。這些思考大部分結(jié)果都寫在《華為能，你也能——IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》這本書里。

隨著華為影響力的擴(kuò)大，同時(shí)中國(guó)制造業(yè)由“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，中國(guó)制造企業(yè)正在集體面臨創(chuàng)新困境，大家極為迫切的想要找到突圍的出口，都在尋找創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的變革方法，于是IPD咨詢需求也日漸增多。越來越多的企業(yè)了解到IPD的價(jià)值，國(guó)內(nèi)眾多公司也開始了IPD的探索之路。

目前，除了IBM和華為公司外，國(guó)外實(shí)施IPD的企業(yè)還有波音公司、微軟、諾基亞等企業(yè)。國(guó)內(nèi)實(shí)施IPD的企業(yè)還有中興、康佳、長(zhǎng)虹、美的、步步高、中糧、河南中煙等企業(yè)，涉及電子、通信、機(jī)電設(shè)備、自動(dòng)化、軟件、集成電路、材料等眾多行業(yè)。因?yàn)镮PD的實(shí)施，他們都取得了不同程度的成功。

諸多實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式，包含了很多的最佳實(shí)踐，隨著人們對(duì)IPD認(rèn)識(shí)和探索，未來將會(huì)被應(yīng)用到更多領(lǐng)域。

眾多的實(shí)踐證明IPD適合多種行業(yè)品類，它不是一套定型的流程，在實(shí)施IPD時(shí)，不要僵化的套用全流程，而是要以業(yè)務(wù)問題驅(qū)動(dòng)，從主要矛盾開始，選擇適合自己的IPD流程部分，和業(yè)務(wù)進(jìn)行匹配。成功公司的經(jīng)驗(yàn)并不一定適合所有公司，在現(xiàn)實(shí)中真正靠模仿取得成功的公司少之又少，只有因地制宜，長(zhǎng)久的堅(jiān)持和維護(hù)，才能收獲屬于自己的果實(shí)。

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