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2比1，日本再次在西班牙身上上演逆轉取勝。

連續(xù)戰(zhàn)勝德國和西班牙兩大冠軍球隊，從死亡之組中以小組第一殺出重圍，晉級卡塔爾世界杯16強，足以讓日本足球被稱為“亞洲之光”。

從近兩個世界杯周期來看，日本足球的更新換代，顯然是成熟的。

很少有人知道，現代足球的起點，日本與中國類似，都只有一百多年時間。1917年，在第三屆遠東運動會上，日本首次參加國際足球比賽，在與北洋政府時期的中國隊對戰(zhàn)中，中國隊以5比0大獲全勝。

從上世紀20年代日本足協(xié)成立到90年代末長達數十年的時間里，日本足球在國家隊層面和俱樂部層面長期落后于中國。

到本世紀初，日本足球逐漸崛起，并屢次闖進世界杯，取得了一系列不錯的戰(zhàn)績。

日本足球能超越中國足球，甚至在與世界強隊對抗中獲勝，僅僅用運氣來說明顯然有失偏頗。

當我們復盤日本足球發(fā)展史，它之所以在最近三十年中能保持持續(xù)的戰(zhàn)斗力，離不開日本足球的產業(yè)化。

那么，日本足球究竟是如何產業(yè)化的？足協(xié)、聯賽究竟如何運作？它的球員為何能一再走向高水平的舞臺？本文將回答這些問題。

01 足協(xié)：數十年的“基建者”角色扮演

要致富，先修路。這句中國人耳熟能詳的句子闡釋了經濟的發(fā)展離不開基礎設施建設的道理。

在足球產業(yè)化中，足協(xié)正是承擔著“基建者”的角色。

從上世紀20年代日本足協(xié)首次成立開始，之后的五十多年里，除了受戰(zhàn)爭與戰(zhàn)后經濟形勢的影響，如今常常被中國球迷痛罵的“外行領導內行”也貫穿在日本足協(xié)的始末。

畢竟，當時的日本足球，既沒有見過大世面的足球運動員，也沒有熟悉足球的管理者，卻存在著大手筆花錢請知名球隊和球星來吸金，給足協(xié)和整個國內足壇留下一大筆赤字的尷尬。

日本足協(xié)走上正確的發(fā)展道路，得益于70年代末日本足協(xié)重組之后算的一筆“經濟賬”。

1974年，日本足協(xié)正式改組為財團法人，這一改組的重大意義是，在經濟上，日本足協(xié)必須維持財政的健康發(fā)展，否則一旦破產，日本足協(xié)即不復具有存在的合法性與正當性。

這逼迫日本足協(xié)在日后的發(fā)展中，務必要算好“經濟賬”。

從1976年起，時任日本足協(xié)出臺了一系列經濟政策，讓日本足協(xié)的運作變得健康起來。

第一，日本足協(xié)引入了供應商和后援會制度，與兩家日本運動產品制造商迪桑特和亞瑟士，以及德國品牌彪馬簽下了總額為1.2億日元的贊助合同，三家供應商得以輪流負責日本國家隊、國奧隊和國青隊的比賽裝備。

同時，一批關心日本足球的社會人士發(fā)起成立了“日本足球后援會”，包括三井造船、三菱重工等一干日本知名企業(yè)加入，為國家隊海外參賽募集資金。

1977年后援會成立第一年，即有100多家團體加入，1300名個人參與。按照年會費團體5萬日元，個人1萬日元的標準，當年即為日本國字號球隊募集到超過千萬日元的經費。

第二，邀請國際知名球星及所屬俱樂部來日本進行商業(yè)比賽，提高賽事等收入。

國際邀請賽在當時的日本足球界盛極一時，正如21世紀初在中國引發(fā)關注的皇馬/巴薩中國行、意大利超級杯一樣，當時日本亦邀請貝利、尤西比奧等一干知名球星及所屬俱樂部前來日本比賽。

日本足協(xié)則通過電視轉播廣告植入、紀念品銷售等方式，同樣打開了財源之門。

第三，改組球隊體系。

從1978年起，日本足協(xié)將下轄協(xié)會所屬的球隊注冊類別，從原有的校園體制中分離出來，改為按年齡區(qū)分注冊，所有球隊分為成年、U18、U15和U12四類，任何個人均可繳納相應的注冊費用并注冊，所收取的費用作為足協(xié)和地方協(xié)會的運營費用。

對球隊和球員來說，只要注冊報名，就可以組隊踢比賽，而不再是依靠校園學制和管理方的限制。

在這一舉措下，給日本足球帶來“名利雙收”的一個典型案例是豐田杯。

1980年11月，日本足協(xié)聯合當地的體育賽事企業(yè)，說服歐足聯與南美足聯，將每年一度歐冠冠軍與南美解放者杯冠軍爭奪世界第一俱樂部頭銜的“洲際杯”賽事移師日本舉辦。豐田公司作為贊助商冠名這一賽事，命名為“豐田杯”。

這一賽事形成了各方“多贏”的局面。對參賽球隊來說，移師日本一戰(zhàn)定勝負，免去歐洲南美兩回合奔波之苦。對贊助商豐田來說，濟科、普拉蒂尼等“自帶流量”的球星助陣，讓豐田汽車品牌就此沖出日本，走向世界。

當然，其中收益最大的還是日本足協(xié)，一場定勝負確保了比賽擁有僅次于世界杯決賽的激烈程度；比賽在歐洲、南美各國的關注度，也讓電視轉播的版權收入賣上了足夠的價格。

直到2005年國際足聯“世俱杯”吞并豐田杯，25年的時間里，讓日本足球賺足了流量和財富。

也許有人將日本足球的成功歸咎于青訓的發(fā)展，但正是足協(xié)的正向運作，才給了日本青訓豐富的土壤、環(huán)境，更重要的是，日本小球員們在足球道路上清晰的上升空間。

2010年，根據國際足聯的統(tǒng)計，日本足球總人口為480萬，其中在日本足協(xié)注冊的球員有104萬。18歲以下球員的人數達到63萬。根據日本足協(xié)公布的數據，其國內的球隊總數超過了2.8萬支。

02 聯賽：不能讓投資方為愛發(fā)電

如果足協(xié)是日本足球的“基建者”，聯賽便是依托基礎設施形成的足球市場“供應鏈”，在這一供應鏈上，作為參與主體的俱樂部，通過足球賽事、青訓等諸多活動，源源不斷地撬動日本足球從業(yè)者的力量。

在1994年第一屆中國足球甲A聯賽開幕的前一年，日本足球J聯賽率先于1993年拉開了帷幕。

在這之前，日本足球聯賽雖然已有多年，但日本足壇之所以將1993年稱之為當前日本足球職業(yè)化的元年，原因與1974年足協(xié)改革一樣，最大的變革在于足球俱樂部的“法人化”，以及大幅提高了職業(yè)聯賽的加盟門檻。

在這之前，日本球隊實際上屬于母公司的一部分，球員實際等同于母公司的員工。當時聯賽28支球隊中，有24支實際上屬于企業(yè)球隊，也就是企業(yè)的私產。

職業(yè)化改變了這一切，俱樂部作為獨立的法人，從隸屬關系上是股東與投資方的關系，而不是母公司與子公司之間的關系。

俱樂部不再單純依靠母公司的“輸血”運營，而是從球隊的經營，聯賽的分成，門票的收入，球員的交易等多種渠道獲取收益，自負盈虧。

同步提升的還有一系列硬件條件標準，拉高了俱樂部的運營門檻，任何一家企業(yè)都不足以憑借一己之力養(yǎng)活一支俱樂部，球隊要想生存，必須成為當地的“招牌”，由當地的不同投資方共同參與，維持俱樂部的正常運營。

當時的日本剛剛擺脫90年代初的經濟危機，一些新興企業(yè)正處在亟需打開市場，提升知名度的當口，而處在變革期的足球聯賽，恰恰滿足了他們的需要。

有老玩家離場，也有新玩家愿意進來，成立新的俱樂部。

要把聯賽玩轉，僅僅依靠投資方為愛發(fā)電并不足夠。作為職業(yè)聯盟，還是需要讓加盟進來的足球俱樂部們看到良性循環(huán)的可能性。

1993年，與J聯賽拉開帷幕的同年，日本足球職業(yè)聯盟就宣告成立。

這個時期的日本足球職業(yè)聯盟，與足協(xié)之間仍然是“一套人馬，兩塊牌子”的關系，大部分贊助商收益和商務權益仍然收歸足協(xié)所有，而不是交給俱樂部運營。

同時，為了增強觀賞性，日本俱樂部也曾經依靠金元的力量邀約歐美大牌球星前來J聯賽效力。例如，1998年法國世界杯上，巴西隊的主力中場塞薩爾·桑帕約便是在日本聯賽效力。

強力外援必然需要高額的薪資去養(yǎng)活，這也逐漸拉大了日本J聯賽俱樂部的赤字，讓90年代的J聯賽俱樂部陷入不小的經營危機。

1998年，日本天皇杯冠軍得主橫濱飛翼因為經營不善，被同城對手橫濱水手吞并，上演“奪冠即退出”的一幕。前一年，鳥棲未來（即鳥棲砂巖的前身）因背負12億元的赤字無力解決被迫解散。

面對這一境地，日本職業(yè)聯盟做了兩件重要的事情，一是進一步完善俱樂部的經營，二是進一步讓職業(yè)聯賽“走出去”。

俱樂部的經營在于進一步讓俱樂部的財務收支和管理制度透明起來，避免毫無節(jié)制的高投入，實現規(guī)范化的管理。

21世紀初，職業(yè)聯盟推行俱樂部財務向社會公開的透明化制度，連續(xù)三年虧損的俱樂部將失去參賽資格。

這一透明化實現的前提是，日本職業(yè)聯盟自己先做到了透明化，給各俱樂部的轉播分成、運營分成等一切分成，依據球隊排名和球隊收視率公開透明。

到2013年，職業(yè)聯盟效仿德國足球，圍繞競技、設施、人事體制、組織運營、財務與法務共五大類56項具體細則推出準入許可措施，無法滿足相關標準的俱樂部，將被處以警告、空場比賽、直至降級的處分。

“走出去”方面，日本選擇了發(fā)行足彩、加強社會活動與推動J聯賽走出日本本土。

發(fā)行足彩是一筆經濟賬，2001年J聯賽第一階段結束時，日本共發(fā)行14期彩票，平均每期銷售金額24.29億日元，平均投注張數233.81萬注。這極大改善了日本職業(yè)聯賽的財政狀況，也有助于增強聯盟為俱樂部的輸血能力。

社會活動和J聯賽走出日本本土，都不是一筆直接的“經濟賬”，而是一筆“社會賬”。

通過J聯賽俱樂部參與社會活動，向東南亞各國開放轉播、開放青訓合作，雖然不是直接的經濟收益，卻為各俱樂部“圈粉”不少，也間接為俱樂部打開了財源，甚至直接影響到亞洲各國對日本的關注和投資。

03 球員：帶資進組撐起留洋隊伍

在足球產業(yè)化中，雖然球員更像是一個個細胞，但他同樣發(fā)揮著關鍵作用，只有一個個細胞足夠活躍、健康，才能保障足球產業(yè)化的肌體更健壯。

在國字號級別的比賽中，中國上一次戰(zhàn)勝日本，是在2014年。當時的U19亞青賽小組賽上，95年齡段的中國國青以2比1戰(zhàn)勝了日本隊。

如今，八年過后，那支日本隊的當家國腳南野拓實已經在英超利物浦打上主力，而那支中國隊的眾多球員，只剩韋世豪一人尚能進入國家隊的視野，并在中超聯賽中作為主力出戰(zhàn)，至于當時出場的劉軍帥、唐詩、陳澤鵬、周煜辰等，已經隱身在中國職業(yè)聯賽的角落里。

日本的留洋國腳多，究竟從何而來？

二十年前，當楊晨、孫繼海、邵佳一等作為中國足球留洋的代表，在歐洲聯賽馳騁時，日本也有中田英壽、稻本潤一、中村俊輔等人與之并駕齊驅。

一個值得關注的留洋案例是，2003年，頂著上賽季日本J聯賽最佳射手的名頭，加盟德甲漢堡隊的高原直泰。

高原直泰的官方轉會費用為20萬歐元，但據日本媒體報道，他的母隊磐田喜悅拿到了比這更高的費用。這得益于高原直泰背后贊助商的大力支持。

即，贊助商為球員的母隊貢獻了大部分的轉會費用，推動球員走出國門，走向歐洲。球員實現了“帶資進組”，實現了留洋提高自我的愿望，新東家樂于接收，老東家獲得了不菲的收益，資本也樂于從中買單，為自己獲取曝光度。

高原直泰轉會漢堡之后的首場訓練課，就吸引了30余名當地日本記者的關注，同時，漢堡隊吸引的來自日本的贊助也由此水漲船高。

當然，高原直泰本人也十分爭氣，加盟之后的第三場正式比賽即攻破了德甲霸主拜仁慕尼黑隊的球門，終結了當時德國門神奧利弗·卡恩在德甲聯賽803分鐘不失球的記錄。

類似的模式在中國球員身上也出現過。2014年，中國球員張稀哲在德國大眾汽車的斡旋下，轉會加盟德甲沃爾夫斯堡半個賽季。

張稀哲面臨的環(huán)境顯然比高原直泰要差不少，球員的自身的競技能力和適應能力是一方面，另一方面，也是國內對這種“帶資進組”方式的嗤之以鼻。

從張稀哲飛赴德國一開始，便有觀點認為，這只是一項德國人割中國韭菜的舉措，沃爾夫斯堡只是為了給自己打開市場銷售的渠道，根本不可能在競技層面上使用張稀哲。

伴隨著張稀哲始終未能代表沃爾夫斯堡在正式比賽中登場，這樣的觀點更加根深蒂固。打不上主力，不如不去。

一個段子是，張稀哲返回北京國安之后，曾經講述過這樣一次經歷，“我也服了！俱樂部跟我說，大眾有個商業(yè)活動，讓我去上海。我說什么？開玩笑呢！”

這不僅是張稀哲一人的認知，也是國內足球對于此種理念的不理解，尤其是在球員本人一時難以跟上歐洲聯賽的標準，導致始終無緣大名單上場比賽的時候，更是難以接受還要千里迢迢出席商業(yè)活動的安排。

但是，2008年，以同樣的方式，被大眾汽車從日本帶到沃爾夫斯堡的球員長谷部誠則表示，你如何來到這家俱樂部并不重要，關鍵是能否在隊內脫穎而出。

此后，盡管也需要不時參與各種商業(yè)活動，但長谷部誠還是頑強地克服自我，跟上球隊的步伐，并在競爭中脫穎而出，博得主力的位置。

04 結語

足球從來不是一個人的運動，也不是一支球隊的運動。它背后，是一個更為龐大的產業(yè)系統(tǒng)作為支撐。

日本足球的發(fā)展史，是一部奮斗史，也是一部血淚史，職業(yè)足球踩過的坑，日本全都踩過一遍。

近三十年的職業(yè)化道路上，日本足球經歷過家門口舉辦的2002年韓日世界杯，也經歷過1比4慘敗巴西、1比4慘敗哥倫比亞的世界杯之旅，當然，還有2004年依靠中田浩二的手球破門，在北京捧得亞洲杯冠軍的爭議。

我們也應該看到，日本足球的產業(yè)化發(fā)展，激活了日本足壇各個角落的活力，從青訓，到俱樂部、聯賽、國家隊，戰(zhàn)斗力和影響力始終有增無減。

當所有人羨慕日本可以從所有效力于歐洲聯賽的球員中選出一支國家隊時，這個國家的足球實力正如同一面鏡子，照映著亞洲足球職業(yè)化、產業(yè)化的成功之路，也影射著所有“落伍者”的尷尬。

參考文獻：

[1]《日本足球史》，符金宇，新華出版社；

[2]《足球經濟學》，西蒙·庫伯著，馬睿譯，中國輕工業(yè)出版社；

[3]《“帶資進組”，日本留洋球員進入2.0模式！我們?yōu)楹芜€在說“NO”？》 ,晴空專欄；

[4]《日本足球彩票全接觸--寫在中國足球彩票誕生之前》，羊城晚報